L'avenir de l'industrie

 

Dans le contexte actuel d’hyperbole sur le thème de la nécessaire revitalisation de l’industrie en France, thème cher à notre président, un blog qui s’appelle « l’avenir de l’industrie » ne peut que réagir à ces effluves, partager ses opinions et contribuer au débat.

 

Tout d’abord apprécions le moment ! Depuis des années, les plus savants économistes nous garantissaient que la destinée fatale de l’économie nous amenait inexorablement à une économie orientée vers les services et que l’activité industrielle était condamnée à régresser au nom de la sacro-sainte postmodernité.

 

Or une industrie compétitive et fortement implantée dans les tissus économiques régionaux et locaux fournit un socle au développement économique, à l’harmonie sociale et à l’aménagement du territoire tout en garantissant une indépendance nationale dans un contexte de mondialisation.

 

Une comparaison rapide mais pertinente pourrait être faite avec le maintien d’une agriculture française grâce à la politique agricole commune européenne et malgré les subventions qui ont apportées une profonde distorsion au principe du libre échange. Force est de constater aujourd’hui que ce secteur économique reste exportateur et nous garantit une sécurité dans un monde où la question alimentaire va devenir majeure dans les années à venir suite à la croissance de la population mondiale.

 

Pour revenir à la question de la nécessaire revitalisation de l’industrie française, il est force de constater que lors des trente cinq dernières années nous avons eu une approche malthusienne en désinvestissant et fermant nos usines et que lors des vingt dernières années nous avons bradées notre industrie à l’étranger.

Pour illustrer mes propos, je citerai pour le premier point la fermeture des hauts fourneaux de Lorraine dans les années soixante –dix et pour le deuxième la vente de Péchiney à Alcan puis Rio Tinto. Péchiney berceau historique de la fabrication de l’aluminium  et avant-garde mondiale de l’amélioration des processus de fabrication de l’aluminium au moment de sa cession.

 

Ce premier article tentait de fixer le décor, de rendre compte du passif quant à une éventuelle revitalisation de l’industrie en France.

Le deuxième article rendra compte de conditions extérieures actuelles dans laquelle une telle revitalisation aurait lieu et serait d’autant plus difficile.

 

 

Voici la deuxième branche à l'arbre du lean management. Très longtemps cantonné à l'atelier, les pratiques du lean ont dû mal à s'élargir aux pratiques et méthodes de travail dans les fonctions administratives plus prosaiquement appelé "les bureaux".

Nous n'épiloguerons pas dans cet article sur les causes et les raisons de cette lente diffusion du lean office.

Par contre il me paraît important de signaler que tout projet de transformation lean d'une entreprise doit nécessairement passé par ma case "travaux administratifs" sans quoi d'entrée de jeux nous minimisons les gains potentiels du projet.

Je mettrais en avant la fonction administration des ventes. L'entrée des commandes clients et la qualité des réponses clients passent par une mise à plat des tâches administratives à travers une cartographie détaillée des processus, une analyse systématique des gaspillages ou "Muda"( temps d'attente, "rework" administratif suite à une mauvaise facturation, des impayés..., implication du personnel dans le cadre de chantier de transformation type Kaizen....).

Il est important, en conclusion, de noter que ces processus administratifs sont connectées aux processus physiques de transformations des produits ou des services. Le chantier lean office doit aussi avoir cette ouverture sur ces autres processus.

J'aimerais apporter quelques  complèments a l'article sur une bonne définition de la supply chain que j'ai publié le 13 décembre dernier et en particulier partager ma compréhension sur ce que j'appelerai l'indice de complexite d'une supply chain.

L'indice de compléxité peut se definir par le produit de quatre paramêtres clé d une chaîne logistique:

Nombre de sites de fabrication ou de stockage x Nombre de références composants x nombre de  produits finis ou /et services x Nombre de fournisseurs

La meilleure utilisation du cash et la réduction des délais de mise à disposition du service ou des produit évoquées dans l'article précédent passent par la réduction de cet indice de complexité.

Le nombre de sites ou de points de stockage est le premier point à traiter.

En pratique, une question récurrente se pose à la Direction Générale " Ou devons nous placer les stocks?" Idéalement à proximité des clients. Dans la réalité d'une entreprise, la décision sera différente si le type d'activité considérée tourne à 30 % de marge brute ou si elle se situe plutôt à 15 %.

En particulier, dans la cycle de vie d'une activité, quand le produit ou le service évolue d'une phase de croissance à maturation, la tendance de la Direction Générale sera plutôt de centraliser ces points de stockage ou de fabrication et ainsi réduire certains côuts et réduire son niveau d'immobilisations " Asset base".

 Le nombre de références de produits est un point généralement qui renvoie à la largeur de l'offre proposée aux clients.Très souvent elle est percue comme un élément clé de différentiation vis à vis des concurrents. Mais très souvent l'équipe commerciale est en mal de mettre en valeur cette différentiation du à un manque d'information sur l'offre concurrente. Là apparaît une dimension nouvelle et importante la nécessaire collaboration entre la Direction commerciale et logistique sous la houlette de la Direction Générale: Analyse de l'offre en terme de chiffre d'affaires et négociation avec les clients sous angle de la création de valeur logistique pour le client et l'entreprise.

Le nombre de composants et de produits renvoie autant à des choix de stratégie commerciale qu'aux méthodes d'optimisation de la diversité produit dans leur conception ou industrialisation.

Le nombre de fournisseurs renvoie aux méthodes liées aux effets de taille et à la réduction du nombre de fournisseurs pour un business donné.

En conclusion, à travers ces directions stratégiques énoncées, j'essaie de mettre en avant comment nous pouvons construire un réel avantage concurrentiel pérenne pour l'entreprise en utilisant le levier de la supply chain.