L'avenir de l'industrie

Je vais essayer de balayer en accélérer plus de deux années d'expérience  de transformation d'une usine  au fin fond de la grande plaine hongroise à proximité de la frontière roumaine.

Imaginons trois ateliers étroits, mal éclairés où s'empilent montants d'échelles, marche pieds, rebuts, déchets à chaque poste de travail sans ordre établi et où s'affairent ouvriers tout droit sortis d'une fresque érigée à la gloire des héros du communisme. Cela se passe en 2008. Chaque opérateur est payé à la pièce produite. Le système d'incitation est simple et structure les comportements mais ne crée pas un centre de fabrication très performant vu par le client en terme de délai de livraison, coût et qualité.

Comment mettre aux standards de performances industrielles occidentaux voir japonais de tels ateliers? Comment créer une organisation capable d'apprendre de tels standards, de les vivre au quotidien et de les faire évoluer dans un esprit d'amélioration continue par la suite?

Certes la première étape est la formation des cadres et dirigeants aux méthodes et outils pour atteindre de tels standards? Mais que pèsent quelques jours de formation face à des années d'habitudes de travail qui en sont devenues de véritables normes et convictions?

La première clé est qu'il faut qu'il se passe quelque chose sur le terrain, bouger les machines et redéfinir les flux matières a la vertu de matérialiser le changement. Cela permet au plus grand nombre d’employés de le visualiser.  Remettre  en cause la routine dans l’atelier n’est pas suffisant. Quelque chose doit aussi se passer au niveau de la vie confortable des employés de bureau.

La mise en ligne de production d’activités auparavant éparses et sans lien entre elles doit s’accompagner rapidement de définitions des premiers standards de production qui seront revus par la suite.

Ces premiers standards doivent permettre de créer des liens et des flux entre stations de travail et de concrétiser cet embryon de travail d’équipe.

Très vite il faudra travailler sur l’équilibrage de charge entre les postes de travail et sur la définition des tailles d’encours standards et nécessaires entre postes pour permettre un flux physique régulier, cadencé et en phase avec le Takt de la demande cliente.

Seule la mise en place, la visualisation d’une matrice de compétences avec le plan de formation associé permettra de maintenir ce flux de produits cadencés avec cette demande. J’aborde ici sans le point le plus délicat de ce programme de changement. Le travail en équipe sera effectif si l’opérateur sera prêt à changer de poste de travail de lui-même quant les encours en aval de son poste s’accumuleront, indication factuelle que le goulot d’étranglement se trouve en aval et que son intervention est nécessaire pour aider à ce poste goulot.

Quand les opérateurs auront intégrés ce genre de comportement, la partie est gagnée !

Cet épisode montre clairement l’importance de l’implication de la maîtrise et de l’encadrement de production !