L'avenir de l'industrie

Lean et plan social :

Y a-t-il compatibilité entre ces deux démarches ?

A priori non. Le lean qui est une démarche systématique de chasse aux gaspillages au sein de l’entreprise et  permettant de se focaliser sur la valeur ajoutée perçue par le client, découle directement du système de production Toyota, entreprise japonaise emblématique par excellence, dont la politique d’emploi à vie constitue encore un élément de la culture d’entreprise.

Le lean a pu se développer au sein de l’entreprise japonaise en partie grâce à cette politique d’emploi à  vie dans la mesure ou celle-ci permettait de sécuriser les employés tout en leur demandant de s’engager par leur participation aux changements induits par la démarche lean et via les fameuses boîtes à idée.

Le succès de cette démarche lean a aussi eu lieu dans le contexte d’augmentation de part de marché des entreprises japonaises à l’export jusqu’à la fin des années 80 permis par les gains de productivité réalisés par ce biais.

Qu’en ai t il aujourd’hui de ce type de démarche dans une économie industrielle occidentale dont la croissance avoisine les 1 à 2% ? ou autrement dit si des gains de productivité sont réalisés par cette méthode, qu’est ce qu’ils adviennent dans un environnement de volume produit quasi stable.

D’où la question posée initialement de compatibilité entre une démarche lean qui nécessite la participation des employés et un plan social qui a un impact énorme sur le moral des employés mais qui permettent de matérialiser une partie des gains de productivité dans le compte d’exploitation.

Le challenge du dirigeant dans sa quête à garantir la pérennité et le développement de l’entreprise est de mener ces deux approches en parallèle.

Pour cela il lui faut démontrer une capacité de communiquer et de convaincre hors du commun.

Sans un discours  de vérité et d’espoir, la démarche lean dans un contexte de restructuration est vouée à l’échec.

Cibler les objectifs et priorités des chantiers d’amélioration lean pour qu’il soit en ligne avec la stratégie de l’entreprise certes mais aussi cibler les compétences et le personnel qui seront là cette restructuration.

Tenir un discours cohérents entre la nécessité d’adapter la capacité de travail à la demande du marché et le besoin, malgré cela, de transformer l’entreprise dans ces méthodes de travail et dans sa culture.

Tout programme d’amélioration continue commence par du leadership, de la communication, de l’écoute. Le résultat véritable est quand vous obtenez l’engagement des collaborateurs dans le changement  permanent.