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09/08/2011

Après l'acquisition....

Après l’acquisition…..

 

Dans mon parcours professionnel, j’ai été témoin des effets post traumatiques des acquisitions auprès du personnel de l’entreprise rachetée. Très souvent cette acquisition provoque un changement du type d’actionnariat ; Rachat par un fond d’investissement, intégration d’une PME dans un groupe international souvent anglo-saxon.

Plusieurs cas de figures existent bien entendu mais certains invariants semblent se dessiner.

1 Relation dominant dominée : L’acquéreur arrive avec son arrogance, cherche à imposer son système de valeurs et de management. Le cas le plus extrême est une acquisition dont le mobil est la consolidation de l’industrie et réduction de la rivalité concurrentielle  par rachat d’un concurrent.

Une des actions immédiates qui est entreprise est la fermeture totale ou partielle de la société acquise et le rapatriement des moyens de production vers le centre de production de l’acquéreur.

2 Impact négatif sur la performance économique de la société acquise à cause des pertes de repères.

Trop souvent l’acquéreur néglige et ignore l’impact que peut avoir sur le moral et la motivation des employés le changement brutal des dirigeants de la société acquise.

De plus  Un changement de système d’information est souvent un acte majeur de l’intégration, traduisant la volonté de l’acquéreur d’avoir un contrôle étroit  des informations de sa nouvelle acquisition.

Or cette simple évolution est majeure. Le système d’information reflète la structure du business modèle de l’acquéreur. Dans une acquisition il est fréquent que la façon de faire des affaires ou « business model » est différente que celui de l’acquéreur ; Autre marché, autre canal de distribution, autre motivation des dirigeants…etc….

Le système d’information ne s’adapte pas automatiquement au « business model » de l’acquisition. J’ai rencontré un cas de figure ou l’implantation d’ERP adaptée à la grande série dans une société spécialisée dans des produits configurés  de petite série dans un marché de niche.

Vous n’imaginerez pas l’impact dévastateur sur la valeur de l’entreprise !

Parfois après de nombreuses années, j’ai vu la tendance s’inverser. La société acquise sort du pétrin de ces effets post-traumatiques et devient un modèle pour la structure  qui l’avait acquise. Même dans ces cas là la partie n’est pas gagnée d’avance. Le retour à l’humilité de l’acquéreur est difficile et pourtant les circonstances le nécessitent……

23/07/2011

Lean and Mean

Lean et plan social :

Y a-t-il compatibilité entre ces deux démarches ?

A priori non. Le lean qui est une démarche systématique de chasse aux gaspillages au sein de l’entreprise et  permettant de se focaliser sur la valeur ajoutée perçue par le client, découle directement du système de production Toyota, entreprise japonaise emblématique par excellence, dont la politique d’emploi à vie constitue encore un élément de la culture d’entreprise.

Le lean a pu se développer au sein de l’entreprise japonaise en partie grâce à cette politique d’emploi à  vie dans la mesure ou celle-ci permettait de sécuriser les employés tout en leur demandant de s’engager par leur participation aux changements induits par la démarche lean et via les fameuses boîtes à idée.

Le succès de cette démarche lean a aussi eu lieu dans le contexte d’augmentation de part de marché des entreprises japonaises à l’export jusqu’à la fin des années 80 permis par les gains de productivité réalisés par ce biais.

Qu’en ai t il aujourd’hui de ce type de démarche dans une économie industrielle occidentale dont la croissance avoisine les 1 à 2% ? ou autrement dit si des gains de productivité sont réalisés par cette méthode, qu’est ce qu’ils adviennent dans un environnement de volume produit quasi stable.

D’où la question posée initialement de compatibilité entre une démarche lean qui nécessite la participation des employés et un plan social qui a un impact énorme sur le moral des employés mais qui permettent de matérialiser une partie des gains de productivité dans le compte d’exploitation.

Le challenge du dirigeant dans sa quête à garantir la pérennité et le développement de l’entreprise est de mener ces deux approches en parallèle.

Pour cela il lui faut démontrer une capacité de communiquer et de convaincre hors du commun.

Sans un discours  de vérité et d’espoir, la démarche lean dans un contexte de restructuration est vouée à l’échec.

Cibler les objectifs et priorités des chantiers d’amélioration lean pour qu’il soit en ligne avec la stratégie de l’entreprise certes mais aussi cibler les compétences et le personnel qui seront là cette restructuration.

Tenir un discours cohérents entre la nécessité d’adapter la capacité de travail à la demande du marché et le besoin, malgré cela, de transformer l’entreprise dans ces méthodes de travail et dans sa culture.

Tout programme d’amélioration continue commence par du leadership, de la communication, de l’écoute. Le résultat véritable est quand vous obtenez l’engagement des collaborateurs dans le changement  permanent.

14:06 Publié dans Blog | Lien permanent | Commentaires (1)

29/06/2011

Livrer à l'heure les clients dans un environnement de "mass customisation"

Livrer à l’heure un mixte de produits de plus en plus nombreux et de caractéristiques de plus en plus variées

Voici ainsi posé le challenge de ce que nous appelons la « mass customisation ».

Des systèmes informatiques complexes et couteux ont été mis en place. Très souvent le dirigeant croit que la solution au problème de livraison à l’heure viendra des outils de plus en plus sophistiqués que propose ce genre de système d’information. Il fait souvent deux impasses qui impacteront sa croyance et les résultats finaux très différents de ceux qui sont escomptés.

1-      La multiplication des transactions et leur répartition entre de nombreux collaborateurs ne favorisent pas la visibilité sur le flux d’information et son accélération le cas échéant.

2-      Le niveau modeste de compétences de ces collaborateurs oblige très  souvent à leur confier une  partie restreinte de ce flux d’information. Facteur qui multiplie les phénomènes d’accumulation et d’attente.

 

Pour un flux de produits industriels, une attention importante doit être portée à la capacité des fournisseurs à livrer à l’heure. Le coût caché dans l’entreprise industrielle de cet état de fait est colossal et en général ignoré ou sous estimé par le service achat.

Exiger une livraison à l’heure an qualité et en quantité est une norme dans certaines industries, aéronautique ou automobile. Elle est malheureusement tolérée dans d’autres secteurs. L’obtenir d’un fournisseur suppose d’avoir audité en profondeur son système de gestion de production et d’approvisionnement, d’avoir évalué le cas échéant la capacité des dirigeants de pouvoir piloter les mesures correctives.

 

En conclusion de ces deux remarques, je pourrais affirmer que ce sont les femmes et les hommes de l’entreprise qui font la performance et non pas le système d’information qui ne fait que ce que nous lui demandons.