L'avenir de l'industrie

Un oxymore pour les uns

Une rencontre improbable pour les autres entre deux mastodontes ou machins au sens gaullien du terme.

En tous les cas SAP et le "LEAN" sont aujourd'hui au coeur de l'entreprise industrielle et leur cohabitation est parfois difficile voir contradictoire alors que combiner la puissance de ces deux outils demeure possible et apporte un réel avantage concurrentiel opérationnel à l'entreprise.

Pour mieux comprendre l'antagonisme initial de ces deux mondes, il me paraît important de revenir aux sources de la création et du développement de ces outils.

SAP est devenu au jour d'aujourd'hui la référence des progiciels de type Enterprise Requirement Planning ou dit "ERP". A partir d'un extraordinaire logiciel de consolidation comptable et financière, il a évolué et s'est élargi aux différentes fonctions clé de l'entreprise; Approvisionnement et achats, planification de production et ordonnancement, qualité, distribution et stockage pour ne citer que les plus connus.. tout en restant à la base ce remarquable logiciel comptable et financier.

Son développement a été porté dans le début des années 90 par la vague de globalisation des grands groupes qui souhaitaient intégrer au niveau mondial dans des temps courts des flux d'information importants et les rendre accessibles et visibles à travers l'ensemble de leur organisation.

Lean doit son appellation aux auteurs, Womack et Jones, qui ont conceptualisé les principes opérationnels de Taiichi Ohno, le pape et l'inventeur du Toyota Production Système dans un livre "La machine qui changea le monde". La perte de compétivité dans les années 80 des firmes automobiles occidentales face à leurs concurrentes japonaises les força à importer ce modèle de management, pas forcément adapté à leur culture d'entreprise ou à l'ADN de leurs dirigeants. Ce qui expliqua par la suite les résultats parfois mitigés de telle transplantation.

Revenons à notre propos initial, le prétendu antagonisme entre ces deux mastodondes et leur adjustement nécessaire et réciproque au bon fonctionnement de l'entreprise et à l'amélioration de sa performance.

Je prendrais deux exemples pour illustrer mon propos:

Dans le cas de SAP, contrairement aux intentions initiales mentionnées ci dessus, seul un "Key user" a une compréhension globale des transactions et de l'avancement à un instant t du flux d'information. Rarement les dirigeants sont les key users et même souvent le Directeur du système d'information a délégué cette compréhension à certains membres de son équipe. La conséquence est simple, le monde de SAP est devenu opaque, non fluide et fortement consommateur de ressources administratives.

Comment la boite à outils "LEAN" peut être utilisée pour sortir de cette opacité? L'un des premiers exercices que je fais avec mes équipes dans ce cas de figure est une cartographie du processus transactionnel, exercice simple qui consiste à afficher sur un "brown paper" au mur une impression de chacune des transactions, d'en quantifier les encours et stocks, d'identifier les responsables mais surtout les passages de relais etc...

Une grande constance dans cet exercice est la constation de la déconnection entre le flux physique des matières et produits dans l'atelier et du flux d' informations. Nous y reviendrons dans la conclusion de cet article.

Une autre grande contradiction entre l'utilisation de SAP et la pratique du lean management est la planification et l'ordonnancement de production.

Le module de planification de production de SAP est fondamentalement un processus "push", il pousse les orders de fabrication que lui propose le système en total déconnection avec la réalité de l'avancement des "OFs" dans l'atelier.

De fait il est aux antipodes de cette pratique qui est le "Pull" préconisé dans la méthode "Lean", plus proche du terrain, prenant en compte les aléas de production, travaillant systématiquement sur le "TRS" des moyens de production, la polyvalence et polycompétence des opérateurs et l'équilibrage en temps réel des postes de travail...etc..

Nous discernons par ces deux exemples un réel antagonisme entre la pratique LEAN et l'utilisation de SAP. Et pourtant.....

Pourtant modulo quelques pré requis les deux approches peuvent converger dans leur mise en oeuvre et réhausser la performance opérationnelle de l'unité de production.

Ces pré requis sont les suivants:

1- Assurer en permanence la cohérence du flux d'information avec le flux physique. En pratique cela nécessite que le flux informatique suit le flux physique ce qui demande que certaines transactions de SAP soient effectuées directement par les opérateurs.

Cette évidence est dans de nombreuses entreprises un réel défi en changement des mentalités pour les opérateurs, la maîtrise d'atelier et le personnel de bureau en charge de ce type de tâches.

2- Les modes opératoires ou d'approvisionnement préconisés dans la pratique LEAN peuvent continuer à être utilisés, par exemple le fameux Kanban. SAP permet d'utiliserce mode d'approvisionnement de type PULL avec des fournisseurs de proximité. En terme d'approvisionnement, SAP permet d'enrichir significativement les manières de commander et de réceptionner de la matière par point de commande ou par recomplètement périodique. D'une manière générale en mettant de l'information accessible aux fournisseurs via un EDI " Electronic data information" ou un intranet SAP favorise la coopération entre client et fournisseur nécessaire à tout système industriel de type Toyotiste.