L'avenir de l'industrie

Je vous propose de plonger dans la mécanique opérationnelle d'une restructuration industrielle, et de partager avec vous quelques retours d'expérience sur la façon de la mener et comment en éviter les écueils. J'appelle ici restructuration industrielle, toute fermeture de site industrielle et transfert de son activité vers un autre lieu.

Avant de rentrer dans les détails opérationnels, il me paraît important de rappeler qu'une restructuration industrielle reste malgré tout et quelque soit la manière dont vous vous y prenez une "saignée" digne de celles décrites par les médecins de Molière. Saignée sur tous les plans humain,commercial et financier. Si bénéfices il y a, ils apparaissent dans un second temps.

Voici quelques remarques que mon expérience actuelle de restructuration industrielle m'a enseigné.

1- Préserver le fond de commerce. Penser au service client, constituer des plans alternatifs robustes qui permettent la continuation du service, des flux de produit et service. Cette prise de conscience est essentielle et est un préalable à tout décision de fermeture de site ou de transfert de production. Anticiper sur les comportements des clients: quelles sont leurs alternatives? quelles sont les compromis sur les prix, les délais, voir la qualité qu'ils sont prêts à faire?

2 - Evaluer et identifier la profondeur de l'organisation dite "sortante"qui devra être impliquée dans ce transfert de production et ce transfert de compétence. Moins d'employés devront être impliquées plus la durée de la restructuration sera courte et apportera son retour sur investissement rapidemment. Dans l'échelle de difficultés et de risque quant à cette restructuration, il est important de mesurer le degré de standardisation ou de spécialisation des produits du site industriel à fermer. Plus le degré de standardisation des produits ou des moyens de production est élevé plus la capacité à réussir cette restructuration industrielle est importante.

3- Protéger les ressources clé. Ressources clé sont autant les personnes qui ont les compétences décrites ci dessous que celles qui permettront à l'entreprise de rebondir après ce traumatisme.

4- Les décideurs de la restructuration doivent piloter la mise en oeuvre et en assumer la responsabilité.

Une question annexe se pose à ce stade est sur le rôle des grands cabinets de stratégie ou de "reengineering" qui sont très souvent appelés au chevet des entreprises par des actionnaires insastisfaits et qui comme les médecins de Molière préconisent ce genre de saignée dans l'organisation.

 

5- Evaluer en amont des calculs économiques de type Discount cash flow ( DCF) en tenant compte de la culture de la tenue du délai au sein de l'organisation. Anticiper plusieurs scénario en terme de déroulement de plan social qui peuvent rallonger ou raccourcir les délais

6- Un des facteurs clé de ce genre de décision est clairement l'écart du coût du travail du travail peu qualifié, c'est à dire le travail ouvrier dans le cas présent. D'autres facteurs me paraissent tout aussi importants, la réduction des coûts fixes dont une grande partie est la masse salariale du management et des fonctions administratives.

En conclusion, transférer une production vers un pays à bas coût peut paraitre très séduisant sur le plan purement économique. Il nécessite cependant une analyse préalable stratégique approfondie touchant autant au business modèle de l'entreprise, aux ressources nécessaires et disponibles et au véritable impact sur le futur de l'entreprise.

Au risque de prendre à contre pied les propos de cet article, je vous invite à lire un article du numéro d'octobre 2010 de la revue d'Harvard business review, "it makes be cheaper to manufacture at home" de Suzanne de Treville et Lenos Trigeorgis. cet article permet d'élargir les choix stratégiques préablables à toute décison de restructuration industrielle ou d'ouverture de site industriel.